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施丹兰全球总经理杨钢课堂分享
橙湾 2019-06-03

主打“沐浴仪式”的北欧拉脱维亚品牌施丹兰 STENDERS  是波罗的海区域最大的一家个护品牌,曾被拉脱维亚总统作为外交国礼赠送,品类包括沐浴、泡浴、身体护肤、芳香疗法、洗发护发、面部保养等。2007年,施丹兰经代理进入中国市场,2017年又被中国代理商返程收购,加大投资和研发力度,全面升级品牌形象和零售体验,今年的SKU总数可达400多个,2018年中国市场销售额大幅增长了 35%,欧洲增长了 82%。

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在5月的橙湾课堂上,最早将施丹兰带入中国、同时也是现任全球总经理的杨钢先生(下图)进行了一次精彩的创业分享:回顾了自己与施丹兰品牌从相遇,到合作代理,再到反向收购,主导全球业务的整个历程,强调了文化融合在跨境并购中的重要性,并坦诚地与同学们分享了在“从代理商到品牌主”的转型过程中面临的一系列挑战和应对之道。

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从外行到内行,从代理商到品牌主

杨钢先生原本在德国从事与时尚美妆相距甚远的电源行业,他本人透露,遇到施丹兰之前他唯一知道的美容品牌就是德国老牌妮维雅。2004年,准备回国探亲选伴手礼时,杨钢在逛街过程中首次接触到了施丹兰品牌,觉得产品很有特点,便选作礼物送给家人,收到的反馈果然也非常好。

2007年,杨钢正式将施丹兰品牌带入中国市场,开设了第一家店,也就是现在的北京国贸旗舰店的前身。由于当时中国市场极度缺乏高端沐浴用品,施丹兰进入中国市场后颇受欢迎。

2016年,施丹兰品牌创始家族出现了财务问题,找到多年合作方杨钢,谋求出售控股权以继续维系品牌经营。在中金资本的支持下,杨钢的团队力压其他竞购的欧洲基金,最终在2017年10月1日成功地实现了返程并购。

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并购海外品牌的关键:处理好文化融合,用业绩说话

中国企业走出去往往难免遭受质疑,杨钢所领导的这一并不多见的返程收购案例自然也难以幸免。回忆起刚刚并购时的情形,杨钢表示,当时自己也被当地人对品牌的热爱和保护之心震惊到了,品牌的 Facebbok 粉丝和当地多家媒体都对中方团队能否维持好品牌品质,保持品牌原有基因表示怀疑。面对质疑,杨钢及其团队选择不发声辩白,而是用产品和门店的全面升级来说话,让当地人感觉到品牌的调性和质感非但没有改变,反而更加强化。在对品牌做了全面升级后,施丹兰2018年中国市场销售额增长了35%,欧洲增长了82%

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据杨钢介绍,施丹兰品牌在被中方返程收购前,在经营方向上也出现过波折。由于持有股权的创始家族成员坚持全品类发展,品牌当时与韩国一些大集团合作生产了很多面部产品,但最终发现产品SKU 不断增加的同时销售额不见快速增长。基于这一教训,杨钢领导的新管理层在反向收购后便决定追溯品牌根源,专注打造沐浴产品,抛弃其他边缘品类。当下施丹兰品牌的目标定位是成为沐浴类头部品牌,力争超越对标的英国知名沐浴品牌 Lush。

诚然,这一产品战略的转变与杨钢对中国市场的洞察密不可分,他解释道:“过去,国人习惯在超市等大众市场购买沐浴用品,但这两年伴随中国市场消费升级和分级,很多人可能会开始追求小众品牌,高端沐浴用品市场需求也逐渐显现。在当下很多女性面部护肤产品已经用到高端层级后,沐浴用品也必然趋向高端化。”基于这几年在中国市场的观察,杨钢还发现其实中国消费者的领悟力很高,对比欧洲市场,中国市场的品牌高端线更受欢迎