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文章精选
张凯讲师课堂报道
橙湾 2017-07-08

案例品牌:Moncler

课程版块:全球时尚投资与并购

橙湾大学特聘讲师:张凯,九鼎投资海外投资部总经理,中国人民大学工商管理专业硕士。先后任九鼎消费、现代服务和金融行业投资部门负责人,期间参与了十余家企业的股权投资。曾在机械部、可口可乐、玛氏等公司任职,在加入九鼎投资之前任舍宾亚洲的总经理。

 

案例前情提要:凯雷退出 Moncler——出售还是 IPO?

2008年,凯雷集团宣布收购 Moncler 48%的股权,成为第一大股东,当时公司的估值约4亿欧元。在接下来的几年里,Moncler 发展迅速,2008-2010 年间在全球主要市场开业了 33 家新的门店,在亚洲和美国市场的销售增速尤其突出。作为私募基金,凯雷集团在这个时点考虑适时退出变现。

摆在凯雷面前的有三条退出通道:第一,把公司上市(IPO),2011年6月,Moncler在最后关头放弃了在米兰上市的计划,因为承办银行未能争取到目标12~14亿欧元的估值;第二,整体出售。出售对象首先是LVMH、PPR(现在的 Kering) 等大型奢侈品集团,但在当时金融危机的背景下,大型集团在品牌收购方面相当谨慎;第三个方案,则是其他认为 Moncler 仍有成长潜力的私募基金。

本案例中,学员们将站在凯雷投委会成员的角度,决策是否在当时退出、如何退出。

 

凯雷的退出是对是错?

2008 年金融危机到 2010 年期间,很多人并不看好私募基金,因为他们投的很多企业出现了问题,但是经过这一段,大家发现,私募股权投资没有想象中糟糕,没有出现大面积的亏损,反倒在时间洗礼后体现出了韧性和弹性。因此,2010 年之后更多的投资人把钱分配在私募投资品类上,市场交易变得越来越活跃。

在2011年中这个决策时点,面临 IPO 和整体出售两条路都走不通的情况,最终还是欧洲投资集团 Eurazeo SA慷慨解囊, 以4.2亿欧元从凯雷和 Moncler 主席个人手中合计购买了45%股份,当时公司的估值(含债务)约为12亿欧元,凯雷仍保留了 18%的股份,退居第三大股东。

实际上,在 2011 年凯雷部分退出之后,Moncler 的增长比过去更快,并在 2013年底成功完成 IPO,由于市场反响空前热烈,当时的认购量最终达到发行量的 31倍,大幅超额,IPO时的整体估值高达 25.5亿欧元。

事后看来,凯雷选择退出的时点过早,少赚了不少钱(按凯雷出售27%的股份算,前后少赚了3.6亿欧元),那当时为什么要退?这个抉择是对是错?

(上图:张凯与橙湾大学一期学员在课堂上互动)

作为 PE,凯雷为 MONCLER 带来了什么?

从凯雷进入 Moncler 之后进行的一系列经营改革中,我们可以观察私募基金(简称 PE)对被投企业发挥的作用。在中国,PE 倾向于只投不管。为什么呢?IPO 的收益太高,全力推上市就能获得收益。但是在欧美国家,他们的逻辑称之为“buyout and build”,就是我们把它买下来,把它建设得更好,然后再卖出去,就能赚钱了。

那么凯雷为 Moncler 做了什么呢?第一是提升品牌,让 Moncler 的定位更加高端;第二,切实地扩展了销售区域,加强了在西欧和亚洲的业务,开通了电子商务;第三,优化成本结构,提高毛利率。此外,凯雷在 Moncler 产品线的改革中也发挥了作用,包括提升春夏服装的比例以及扩展到男装领域等。另外从运营上也做出了变革,更加聚焦自己的核心环节,将非核心部分外包,成效总体来说还算不错。

 

“站在决策人角度思考,增加我们的判断力”

关于凯雷退出 Moncler 的案例,我认为,凯雷完成了改善 Moncler公司业务的阶段性工作,在投资这个项目三年后需要获得合理的回报,这是符合私募基金管理逻辑的一个非常现实的选择。

我们可以看出私募基金在做退出决策时的几个核心的考虑点。首先,对基金的出资人是否有交待,基金收益是否达到了预期;其次,在时间上是否要配合募集下一期基金;此外,人力资源的投入也需要考虑。

我们讨论这些案例的时候,最重要的是站到这个决策人的角度,思考他会做什么事、会受到什么样的压力、他的行为方式是什么样的。这样做可以增加我们的判断力,尤其是谈判时、在做交易时,知道对方怎么想、对方的压力在哪里,才有可能掌握主动权。我想,这才是案例教学最有价值的地方。

(延伸阅读:请下载《华丽志》app,从左侧菜单的品牌库中,搜索“Moncler”,追踪其过去五年来的发展历程)


标签: 橙湾课堂
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