橙湾案例 | “合弄制”能根除“办公室政治”吗?这家时尚电商企业是个绝好的研究样本!

Helen He 2020-06-15

前几天,橙湾大学在 FREITAG 的案例介绍中,提到了“合弄制(Holacracy)”这个创新管理模式,想必大家都很好奇,这种理念是如何在企业里贯彻实施的。接下来,我们将引入 Zappos 这家鞋履电商平台的真实案例,为大家逐一详解“合弄制”管理在时尚商业中应用的具体情况。

1996年,23岁的 Tony Hsieh(下图)创办了自己第一家公司 LinkExchange ;两年后,他以2.65亿美元的价格将其出售给了微软。出售 LinkExchange 后,他成为一名风险投资家,Zappos就是其中一个项目,这家20年前横空出世的鞋履电子商务平台,颠覆了整个零售业。2009年,亚马逊以约12亿美元的价格收购了Zappos,但由 Hsieh 担任首席执行官,并承诺让他拥有公司的自主权。

长期以来,Hsieh 对领导力和组织研究具有浓厚兴趣。十年前,他写了一本关于工作场所文化的书《Delivering Happiness》,概述了他关于这一主题的哲学。在现今这样一个充满职位头衔的世界,Tony Hsieh 却解散了管理层,和职位头衔说再见,全面推行自我管理,对此他表示:“我希望未来的员工能够把 Zappos 看作一种风险较小的方式,而不仅仅是追随自己激情的纯粹创业之路。”

什么是“合弄制(Holacracy)”?

“合弄制(Holacracy)”是一种分散管理和组织治理的方法,其中,权限和决策权分布在自组织团队的各个层级中,而不是归属于管理层级中。作为一种组织运行的新方法,通过去除管理层进行权力下放,明确各职位角色的责任和期望,自动执行流程。

这种模式遵循两大要素:

  • 分布式权限:人们有机会改变组织结构,进行人员调整。
  • 自我组织:在不妨碍他人领域的情况下,每个人都有权决定自己的行动。

相较于现有的传统组织结构,“合弄制(Holacracy)”模式下,有以下五点创新:

(1)“角色”替代职位(Roles instead of job descriptions):

传统上,特定的头衔和职位描述为每个在组织中工作的人提供他们需要完成的一系列特定任务。

相反,在 Holacracy 模式下,组织关注的是角色。 这些角色来自组织内部的工作,而不局限于单个个体。

因此,在不同任务中,人们由充当的“角色”来决定当下的职责,一个人可能会同时担任多个“角色”,每个人的角色还会根据需要的工作而变化,具有流动性。

(2)“圈子”替代部门(Circle structure instead of departments):

传统组织都是按照等级模式构建,由领导向下属分配任务。

Holacracy 模式则为圆形结构。“圈子”是角色的集合,每个“圈子”都有自我组织的能力,并进行民主决策。

(3)“快速迭代”替代“规模重组”(Rapid iterations replace big re-organizations):

每个“圈子”按照项目定期更新迭代,自我组织。

(4)定期召开会议,分配角色和权力(Regular meetings to distribute roles and authority):

传统公司里,决策权掌握在管理层手中。

Holacracy 模式专注于“综合决策”。 人们能够自我组织和调整,而不需要征求上级的意见。 为了实现这一点,每个“圈子”内都将组织战略性的、运营性的和治理性的会议。 在这些会议期间,员工聚集在一起,讨论战略问题,并就当前项目重新分配权力。

(5)“透明化规则”杜绝“办公室政治”(Transparency instead of office politics and constant relationship building):

每个人都要遵循一套透明的规则,避免内幕消息。

 

“全体共治”的优势和风险

将“自我管理”引入 Zappos 的决定源于 Hsieh 在2012年末与 “合弄制(Holacracy)”理论的提出者 Brian Robertson 的一次会面。当时的他急需一种解决方案来缓解他对公司的担忧,即随着 Zappos 的持续发展,它会变得官僚主义,而不再像他所设想的那般有趣。Hsieh 说:“Holacracy 模式使员工能够表现得更像企业家,自我指导自己的工作,而不是一昧的向下达指令的经理进行汇报。”

 

优势:能够快速适应变化环境的学习型组织

摘录自Hsieh 在 Inc 采访中的发言

这种组织结构能够快速适应复杂多变的商业环境,提高组织内部的透明度和责任性,杜绝暗箱操作。公司通过“管治会议(Governance Meeting)”划分具体“圈子(Circle)”,每个“圈子(Circle)内部有一个“链长(Lead Link)”,负责组织圈内的角色,但不具有工作的决策权。“圈子(Circle)”可以下分“子圈”,层层嵌套,每个角色都可以在会议中对公司发展提出问题,建言献策,从而保证民主性和自主权。

此外,随着官僚主义和传统的自上而下的结构层层剥离,组织的员工可以更高效地工作;多重角色替代传统职位可以发掘员工多方位的潜能,提高生产力和创新能力。

 

风险:宏观大局的缺失,对顾客关注度不足

尽管“合弄制(Holacracy)”有上述诸多好处 ,但该系统也存在一定的缺陷。

一位经济学家指出其最明显的弊端是“大局的丧失”。 因为没有自上而下的等级结构,个人圈子可能会过度专注自己的任务。他在一篇文章中分析称,过去的民主结构实验并不总能提供合适的对照结果。虽然文章承认该系统可以在  Zappos 这样的小公司工作,但是大公司可能不会从这些流动的结构中受益。

其次,“合弄制(Holacracy)”章程里虽然有明确的反馈机制,但这些只是垂直作用于机构内部员工的反馈。然而,关于客户反馈方面则没有太多规定流程,存在一定的漏洞。

这种新型组织模式希望推动人类像计算机操作系统那样运行。这种高效率的最大障碍是人类情感的复杂性。在 Zappos 的具体实践过程中,不少员工曾抱怨这种“僵硬的会议形式”,这些会议通常每周举行一次,严格按照 Holacracy 规定的章程来执行。从签到开始,然后深入检查清单和各项指标。章程明确规定,在汇报和结束回合期间不进行讨论,这种缺乏自然交流的过程让员工感到“人为因素已完全消失了。”

2015年,Zappos 近三分之一的员工离职,同年,这家公司第一次退出了《财富》杂志评选的“最佳上市公司”榜单。

具有讽刺意味的是,在寻求效率并试图消除人类情感的过程中,Holocracy 加强了官僚作风,并给员工增加了不必要的心理压力。员工需要额外学习 Holacracy 完整的系统流程和基本用语,这无形中增加了很多工作量。曾有员工发表文章写道:“我感觉自己像是代码的一部分,在一种针对机器而非人类优化的算法中运行。我没有感到更加完整,更具自主性,更有力量,反而感到身陷囹圄。”

丨消息来源:CLEVERISM;Forbes;QUARTZ;Zappos.com

丨图片来源:Business Insider;QUARTZ