橙湾教育「时尚领导力」专栏：从全球知名品牌的创始人、CEO、高级管理者身上学习如何培养针对时尚企业的卓越领导力。

前不久，美国传奇牛仔品牌 Levi’s（李维斯） 的首席执行官 Chip Bergh 在杜克大学Fuqua商学院的一次活动中，回顾了自己在宝洁工作28年、后成为 Levi’s 全球CEO，带领品牌走出低谷，成功上市的精彩历程。

2019年，《财富》杂志评选的“全球最伟大领导者”中，Chip Bergh位列第16位。他的管理风格以价值观驱动、目标驱动而闻名。

Chip Bergh称自己是一个“纯粹的品牌人”，本文梳理了他有关品牌重塑、领导力建设和职业规划的一系列真知灼见：

• 在高手如林的宝洁公司如何零基础一步步发展
• 对“品牌”的深刻理解
• 从快消跳槽到时尚行业的不适和解决办法
• 作为空降CEO，如何改革品牌
• 年轻人该如何规划职业

Chip Bergh于1979年毕业于美国Lafayette大学，毕业后加入美国陆军。1983年开始，他加入宝洁公司（P&G）品牌部，并工作了28年，其中领导了吉列品牌的收购。2011年受邀成为Levi’s全球CEO。

背景介绍：临危受命出任CEO

Levi's 创立于1853年，是牛仔服饰的开创者。90年代中期，Levi's如日中天：1997年，年销售额达到71亿美元，甚至要高于当时的运动巨头Nike。但是之后的形式却急转直下。2001年，年销售额大幅下滑至41亿美元。

Chip Bergh是Levi’s在20年的销售低迷之后，改革扭转、重回健康发展轨道的关键人物：

2011年，他受Levi's董事会邀请出任CEO，首先进行了管理层大换血。一年半的时间内，11位执行官中，有9人离开了公司；150位高级经理中有三分之二在三年内离开。

他带领Levi's推出一系列反响出色的新品类，如女装、T恤和牛仔夹克等，以迎合休闲风格的市场需求。

在品牌方面，他制定了一系列的重塑计划，不断助推品牌年轻化。在他刚上任时，Levi’s 的消费者平均年龄在47岁，而2017年这一数字已经下降到了34岁。

2019年3月，在Chip Bergh的系统改革下，阔别股市34年的Levi's重新上市。从2017年8月到2019年2月，连续六个季度销售额实现两位数增长。2019财年净销售额突破58亿美元。在最新公布的2020年第一季度财报显示，虽然受到新冠病毒疫情影响，但是第一季度的收入和利润仍然好于预期。

上图：前不久，Levi's武汉门店重新开业

*以下为Levi's CEO Chip Bergh发言精彩摘录

我不是屋子里最聪明的人

我认为军队经历铸造了了我的“领导者”性格特征，我在部队生涯的一些特征。比如己所不欲，勿施于人，有很强的荣誉感和责任感，这是我人格和领导风格的重要部分。

我很谦虚，我不觉得我是屋子里最聪明的人，你看到的就是我的真实一面，这也是我的领导风格。军队生活对我有着很大影响，我觉得如果不是这几年的从军经历，我也不会在P&G有所成就。

从宝洁公司的收获

我现在已经60多岁了，回顾来看，我的职业生涯是由各种不同的经历组成的。

我在各种各样的品牌都工作过：大品牌、小品牌、本土品牌、全球品牌、增长期的品牌、衰落期的品牌、盈利的品牌、亏损的品牌、头号品牌、第一梯队的品牌……

我最早在品牌管理部工作，慢慢上升到管理层。和我同时进公司的人，基本都是商学院毕业的高材生们，而我是部队退伍过来的，我没去商学院，宝洁公司就是我的商学院。所以开始的时候，我也很害怕。我后来当了三四年的品牌经理，我内心一直是一个真正的品牌人。我开始明白，研究和理解消费者行为的重要性。如何激励并说服消费者购买品牌、向往品牌。这是我这么多年来不断在做的一件事情，也让我对出任Levi’s CEO充满信心，我觉得我可以修复这个品牌。

我也学会了遵守财务原则去经营公司，如何承担可控风险，如何建立团队。而且宝洁公司是人才的吸铁石，特别是品牌营销部门，每年都有优秀人才涌入，而去培养和发展人才的经历让我最受益匪浅。

当你的职位越高，你所做的实际工作就越少，所以基本上我做的事情就是：分配钱、人、资源；引导、培养和激励团队。

只有真正当个CEO，你才有当CEO的能力

只有真正当个CEO，你才有当CEO的能力。

我当时真觉得我准备好了，结果我一路在犯错。而且前车之鉴，从快消跨界到服装产业当CEO几乎没有成功案例。所以我知道，我必须去学习、欣赏、去领悟。其实相比卖快消品，卖服装更像卖水果，因为每到一个新季，由于时尚趋势，一半的产品消失了，新的一半出现了。我必须理解业务的复杂性，服装产业比我在吉列的时候要复杂多了，

但有一件事情是不变的：消费者，必须要了解消费者痴迷什么，什么是能激发他购买品牌的理由。如果能解决这一点，我就能在Levi’s成功。我知道成功的几率不高，但是我如果足够灵敏，嗅出正确的方向，我就能扭转局面。

重塑品牌，文化是核心

我在宝洁公司负责吉列品牌多年，那是宝洁公司营收第二最挣钱的板块。2005年，我负责了对吉列的收购工作，价格是570亿美元，至今也是快消行业金额最高的收购交易。

当我收到Levi’s的邀约电话时，我开始做功课：90年代中期，Levi’s达到了巅峰，超过71亿美元收入。1996年，Levi’s比Nike销售额更多（那时Nike年销售为65亿美元），但是5年之后，就只有41亿美元收入，之后10年就跳崖式衰落了。

当时我50岁出头，因为宝洁当时的CEO只比我大四岁，我是不可能接任的。但我研究Levi’s的时候，就发现这是我的机会。我开始考虑我能为后人留下什么，我的影响力在哪里，我的职业生涯和人生经历是怎么样的……

Levi’s品牌贯穿了我的人生，我的童年、上大学、从军我都穿Levi’s。和我年纪差不多的人都是这样，第一天工作，第一次约会，都是穿着Levi’s的记忆。

但是我的两个儿子，当我问他们的时候，我发现他们从来没穿过Levi’s，压根没想过这个牌子。我就明白，美国最标志性的品牌之一，落伍了，我有机会让它扭转局面。核心是如何围绕着文化，如何让品牌改革重生。

有一个故事值得分享：

当我第一次去北欧旅行的时候，在青年旅社洗澡洗衣服，我把Levi’s牛仔裤里的钱包拿出来放窗台上，把牛仔裤洗好晾上，我就回去睡觉了。醒来之后我发现钱包忘了拿，就赶紧去找，结果发现我的钱包还在窗台，但是之前洗好的Levi’s居然不见了。这就是80年代的时候，Levi’s的影响力。

当我刚加入的时候，Levi’s的平均消费人群是47岁。我们通过一系列活动让品牌年轻化，并提出了一个核心：你可能有其它的牛仔裤，但是你生活在Levi’s里，你和Levi’s有故事，所以一切营销活动都从这里展开。

入职后的9个月，做了三条线的事情

帮助品牌重生的过程并不是线性的，一开始6~9个月是多条线并行的：一条线是人员搭建；一条线是战略；还有一条线是在战略背后，诊断具体的问题，如何改善。

在人的层面，我尽快让不打算留的人赶紧走，让新人进来。

在诊断层面，我做的一件事情就是，给60个高管，每人问了6个问题，分别是：

• 你觉得公司必须改变的三件事情是什么？
• 我们必须保留的一件事是什么？
• 你希望我们做的一件事是什么？
• 你害怕我们去做的一件事是什么？
• 你对我有什么建议？
• ……

我和每一个人都坐下来谈了一个小时。这些人可能从没被问过这些问题，让他们直接与我沟通公司存在的问题，和改进方法，也让他们敞开心扉。

我以为我得聊四五十个高管才会看清大局，但是聊了12个人之后，局面就已经清晰了。

我们的核心是什么；必须改变的是什么；如何快速到达……这是其中的重要部分，之后我们做了很多事情，把公司分成不同模块，逐一分析：我们从哪儿赚钱；我们在哪儿烧钱；我们在哪儿有高份额，在哪儿有低份额；我们如何成长；我们在哪儿衰落……各种各样的问题，把公司各种解剖，找到我们的机会。

在我任职9个月之后，我们确定了战略，至今我们还执行着当时确立的战略。

年轻人该在一家公司深耕，还是获得不同经历？

28年是一段非常长的经历，我觉得我在宝洁公司工作很幸运，我也几次想过离职，但是每次想到我在做的事情，宝洁公司给我带来的机会，我觉得他们都会早一步把更伟大的使命给予我，激励我不断成长。我在各种大小品牌都工作过，我也在海外生活过，我在新加坡工作过一段时间——这段经历彻底改变了我。宝洁公司是一家全球性的多品牌公司，所以我能在一家公司就得到各种各样的经历。

我觉得职业发展没有对与错之分。我的建议是，建立一个长期目标，再分成若干个3~5年的目标，一步一步实现。但是职业路径不会是一条路往上爬，肯定是曲折的。

虽然现在的职业环境和二、三十年前有千差万别，但是怀有开放的职业心态，灵活调整，游动前行。核心是你是否能获得经验，从而实现你的终极目标，是你做的事情和你接触到的人逐渐塑造了你。

| 消息来源：Youtube

| 图片来源：Levi's 官网、微博截图；Youtube截图